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记住! 重要的不是绩效考核,而是价值创造
日期:2019/2/14 15:34:09 人气:802
本文转载自微信公众号:阿米巴驻企辅导
作者:陈春花  

来源:Geonol




稻盛和夫运用阿米巴经营模式,创造了经营上的神话;美国全食超市的发展也给出例证;海尔「人人是创客」的组织变革实践,把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体,并使每一个经营体就像一家自主经营的公司,让每个人变成自己的CEO。


这些领先企业的实践表明,今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑,而其带来的核心变化,就是独立个体的价值创造。


然而,任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时,也必须学会接纳创新失败。


2016年12月29日,与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注,交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。


姚老师的这位朋友是一位技术专家,他觉得最开心的是,华为对他没有进行硬性的考核,而是让他安心研究。姚老师关注地问道:这样的管理方式,是否会得不到研发结果?



 1 做出来的是天才,做不出来的是人才


任正非说,在华为,研发创新做出来的是天才,做不出来的是人才。


华为的容错率是很高的,它放手让大家去做,在研究上允许大家犯错误,给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来,华为就得到了人才。


因为能够成功的项目非常少,所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员,经历过失败,知道失败的滋味,同时努力过、奋斗过,所以一定可以更好地总结过去,不重复犯错误,继续前进,这正是公司所要得到的人才。


科研本来就是试错的过程,没有试错,哪会有创新?创新本来就是不容易的事情,如果每次创新都会成功,那也就不是创新了。所以,能够创新成功的项目本身就少之又少,研究人员一旦成功也就可以称为天才了。


我们鼓励创新,就要接纳创新失败,如果一旦失败或者犯错,就淘汰并给其贴上标签,那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败,不会因为失败而否定大家。




 2 华为“金钱变知识,知识变金钱”的启发


如果宽容失败,是否在创新上的尝试太过发散呢?


任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司,所有的创新和尝试,都是在主航道上做出的选择,由战略做出界定。所有创新项目的选择,已经通过战略做出筛选。


任先生将张开的双手慢慢收拢,做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下,然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中,组合各种资源付诸实施。


这个过程可以用两组数据来说明。


据了解,华为2016年研发投入120亿美元,其中30亿美元用于研究创新,涉及2万人,这是一个金钱变知识的过程,即把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。


其中用于确定性开发90亿美元,涉及6万人,这是一个知识变金钱的过程,即把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品,让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。


华为认为,做产品不能投机,必须目光长远,投资一些不能立竿见影的项目,但是也不能漫无目的地投资。


例如,华为在2008年就决定投资做一枚芯片(通过华为资料了解到),当时一位高管对团队说:“可能在我的任期内,大家是见不着这枚芯片上市了,但是为了长期竞争力还是要投资。果真,到了2011年年底这枚芯片才研发出来。”


很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题,任正非的“金钱变知识,知识变金钱”的逻辑,可以给大家更好的启发。


发展企业一定要有战略耐心,拒绝机会主义,一定要有长期的投入,不要只关注眼前的竞争。要做到这一点,则需要企业内部形成一种战略共识、长期观念以及价值创造的逻辑。如果企业仅仅考核当期绩效,则很难获得持续的创造力。


 3 人人都是自己的CEO,请有尊严地放手


“有尊严地放手吧!”


日本的稻盛和夫运用阿米巴经营模式,创造了经营上的神话;美国全食超市的发展也给出例证;中国海尔「人人是创客」的组织变革实践,把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体,并使每一个经营体就像一家自主经营的公司,让每个人变成自己的CEO。


这些领先企业的实践表明,今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑,而其带来的核心变化,就是独立个体的价值创造。


价值创造在组织管理中是根本性的追求。


组织管理的核心命题是:价值创造、价值评价、价值分配。在大部分的组织管理中,人们之所以关注绩效考核,是缘于把绩效考核等同于价值创造。


在无法界定个人价值,或者组织价值大于个人价值时,绩效考核无疑是一种有效的管理方式。但是同样需要关注的是,绩效并不等同于价值创造,有时候,绩效考核恰恰是扼杀价值创造的手段。


当人们习惯于绩效考核时,往往会满足于静态的工作,满足于完成指标,不会主动与顾客关联,这使得注意力转向了内部而不是外部。


更可怕的是,绩效考核会使员工养成满足现状的习惯,没有创新和冒险精神,不愿意做出超值贡献,形成一种非增长型的组织思维惯性。也许在这个意义上,一些企业提出去KPI,是有道理的。


记住,重要的不是绩效考核,重要的是价值创造。


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