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对话拉姆·查兰:如何找到正确的CEO?
日期:2019/10/25 16:32:45 人气:514

导语

寻找到合适的CEO,首先,谁去找,“找”的这个人就得对,不是每个人都有能力去

寻找CEO的。其次,公司所处的发展阶段是什么,要把这个发展阶段所需CEO的核心

能力和关键标准定义清楚。

企业到底是要扭亏为盈,还是快速发展,这对人的要求是不一样的。同样是快速发展,

在现有业务成功的情况下,大规模复制,还是现有业务已发展饱和,要去用新的模式,

甚至是去开辟新业务,所需要的能力也是不一样的。

拉姆·查兰(Ram Charan,1939-至今),比肩德鲁克的全球管理咨询大师,

杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。他与拉里·博斯蒂合写的《执行》

美国销量高达30多万册。


在他的最新作品《识人用人:像管理资金一样管理人》上市之际,《清华管理

评论》有幸与拉姆·查兰(Ram Charan)进行了深度专访。一同接受采访的

有拉姆·查兰(RamCharan)的中国业务负责人、全球唯一合伙人杨懿梅女士。

以下是对谈实录。


像管理资金一样管理人


TBR:您的新书名《识人用人:像管理资金一样管理人》,怎样去理解副标题“

像管理资金一样管理人”,企业在人才方面的决策真的要和资金决策一样科学严

谨?


拉姆·查兰:企业最重要的两个资源就是资金和人。这是我们为什么说要像管理

资金一样管理人。是人决定了如何去使用资金,如何去创造业绩。也只有人,会

想办法筹集资金。


许多公司,几乎所有的公司都在看财务业绩。因为业绩代表着公司的财务状况,

人们通过业绩来了解公司是否有发展停滞的迹象。


组建三人核心小组(G3)是CEO,CHO,CFO他们三个人坐在一起,共同诊断这些

财务业绩。好的业绩,坏的业绩,它背后的原因是什么,然后再去预测,未来的

业绩走向如何。怎样创造良好的业绩,怎样创造更好的业绩,始终是G3的意义所

在。


业绩只是过去的结果,而人是业绩的原因。当我们深入到这些业绩的背后,99%

的原因是人。是人,让业绩表现的良好,是人,让业绩数字表现的更好。这就是

资金和人之间的联系。所以,管理资金和管理人是同等重要的。

CHO跨越鸿沟

TBR:您在书中讲到,从综合素质上看,与CEO相似度最高的,除了首席运营官

就属CHO,然而“在选择CEO接班人时候,通常不会考虑CHO”。Why?CHO如何

补他与CEO之间的短板,实现纵身一跃?


拉姆·查兰:对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说,首先想象一下,CEO是做

什么的,是什么让一个CEO成为一个伟大的CEO?在中国,以及国外,都有很多

功以及未能成功的CEO的大量信息,这些都可以供我们学习借鉴。


在体育运动中,当一个高中生对某一项体育活动心向往之,那他就会开始学习了

解这项体育运动的有关一切。他会观看视频,连夜里做梦都会梦到这项运动,甚

至会梦想有一天在奥林匹克赛场上,打破世界纪录。他们阅读有关该项赛事奥林

匹克冠军的故事。对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说,也是如此。这是第一

点。


第二点,他们应该会见一些CEO。向他们学习是什么让这些CEO成功了?什么则让

他们不那么成功甚至失败了?


第三点,没有CEO们会平白无故的成功,因此,必须学习企业如何赚钱。


大多数的CHO仍然不了解企业的业务如何赚钱,客户为何要选择他们,而不是竞

争对手?必须要找出与竞争对手相比,你的优势在哪里,并且要知道如何去参与

竞争,将这些优势组合到一起,业务和业务间的有机组合,就好像计算机各部件

的组成那样。


想要有所历练的CHO们,他们应该在职业生涯的早期,比如刚开始工作的前五年

积极尝试其他职能部门,比如市场营销、生产、技术等部门,也可以是政府事务,

如果他们能够在这些领域都取得成功,他们将有可能成为CEO候选人。但是他们

能一直在CHO的职位上等待,如果从来没有过其他职位的历练,却想要成为一

名CEO,这几乎是不可能的。


TBR:您的意思是,早期我去做一些其他条线的再来做人力资源工作,我可能更

懂业务,或者更匹配,与CEO的距离更小一点。但是,对于从事人力资源工作的

人来说,可能我MBA或者本科毕业之后,我就在做人力资源方面的工作,是不是

这种路径就不太好?这是两种不同的路径,一个是我开始做业务或者从事其他

能部门的工作,另外一个是开始做的就是人力资源,再做其他的,这两者之间有

没有什么区别?


拉姆·查兰:两种路径都可以。无论你做什么工作,同一个部门工作两三年,也

就了解了这个部门是如何运作的。而HR的工作,则让人们学到了很多有关人的知

识。缓和了人们工作中的情绪、态度和气质。


杨懿梅:我可能会有不一样的看法。非常实际的说,在企业里,一个人力,要跳

去做业务,完全小白,我觉得是很难的。尤其你做到一定职别以后。从零开始,

如果是短期的轮岗,其实达不到目的。所以我觉得更多的是,将来的人才,他不

是一个专业条线的人才,其实是一个全能型的人才。设想一下,作为一个业务领

导人,或者作为CEO,其实你要做一个懂组织人才的CEO。


也可以换个角度去想,无论你是在哪个业务领域,其实在人力上花一点时间,花

1-2年的时间,去做一些人力工作,对自己的长远发展是好的。因为当你做到企业

的一把手以后,你会发现,你操心的绝大部分不是业务上的事情,都是那些人的

事情。


昨天,我和查兰还在跟一个很大型的企业董事长在聊,他们业务条线的负责人,

也就是将要升到集团副总的那一级别的人,都是封疆大吏,每个人手上都是做到

几十亿元、上百亿元业务的这样的业务领导人。那什么样的人会走的更为长远?

什么样的人也只能停在这里,差距不在“做事”上,差距就在“用人”上。


因此,即便你不想做人力,是不是应该在把多一点精力放在“人力”上?我觉得

是可以的。


特别讲到双向轮岗,很多企业都知道,HR要出去轮岗,要有一点业务的感觉,更

多的不是培养HR做业务负责人,而是说,HR要懂业务,要不然,人力资源工作怎

么能做好呢?


实际上,很多做业务的人是不愿意来做HR的,不如换个角度去想,有一点人力方

面的经验,识人用人方面能够提升,其实会决定了一个人他将来的量级。这是我

的想法。


识别和保留关键人才(2%)


TBR:您讲到的关键人才(2%),并非论资排辈,职位可能又不是那么高,那么

我们怎样去识别这些关键人才,什么样的人,才是关键人才?通过什么样的方式

手段可以识别出关键人才?线索在哪里?


拉姆·查兰:首先,我们不能从字面上去看。2%是一个概念,一个虚数,而不是

一个绝对值。


实际上,如果是一家大公司,比如一万人,五万人,十万人的公司,我们说的关

键人才,可能就是100、200、300人这样。


这些关键人才都有很高的抱负。他们寻找新的想法,新的机会,并且他们总是吸

引人们的视线。他们想要建立一些东西。他们知道风险,当然也可能失败,但他

们被总被一些伟大的东西和使命驱使着,并立志实现它们。


在企业内部,我们可以做一些内部的识别、选拔,并对他们做追踪记录,当然也

会犯一些错误,定期的去做更新、调整,比如每季度刷新一次就好。


TBR:您讲的这种关键人才,与我们常常听到的高潜力人才,是同一个概念吗?


拉姆·查兰:高潜力人才是我们讲的关键人才的子集。


TBR:在现实商业中,可能一些关键人才(2%),他到哪里都是被人家抢的。作

为领先的企业,掌握了核心技术与关键人才,怎样去保留这些人才?


拉姆·查兰:说到保留人才,它适合于任何人,而不仅仅是2%的关键人才,首先

也是最重要的一点,老板对不对?有没有为他配备正确的上级?人们离职,很多

是因为他们对上级领导不满意,第二,岗位对不对?有没有把他们放在合适的岗

位上。这个岗位既能让他们雄心勃勃,让他们成功,也不能一上来就招致失败。

第三,给的钱是否足够。在竞争对手捕猎到他们之前,给到他们的钱是不是足够?

这三点都很重要。


如何找到合适的CEO?


TBR:刚刚讲到CHO可能做不了CEO,俗话说“千军易得,一将难求”。我们怎样才能找

到合适的CEO?


拉姆·查兰:这是一个千古难题。我们可能会犯错误,当然也应该立即纠正这些错误。


找到合适的CEO。首先,谁去找?谁去面试,谁来推举他们?“找”的这个人就得对。

不是每一个人都有能力去寻找CEO的。


另外,怎样去寻找?首先要从了解公司的背景开始,了解公司所处的发展阶段。有些

企业需要转型,有些企业需要成长。有些企业想要改变新技术,有些企业则需要处理

政府关系。有些则可能不得不同时做所有上述这些。上周,我们接触了一个中国案例,

就是关于招聘新CEO之后如何采取下一步行动,因为这个公司可能需要做出重大转型。


所以,首先,公司所处的阶段是什么?第二,公司目前所处阶段,最重要的关键标准

是什么。寻找的CEO最需要的关键标准是什么?第三,你必须招募一些人来进行面试

和比较,然后再去看,他们当中可能谁更合适。第四,寻找到合适的人之后,我们要

怎么做,才能帮助新CEO成功。所以,这不是一件容易的事情,非常辛苦。



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